Office 365 – Die Geheimwaffe für Startups

Nichts ist nerviger als schlechte Technik.
Diese Erfahrung musste ich in den letzten 15 Jahren meines digitalisierten Lebens oft genug machen. Im folgenden Artikel möchte ich Dir erklären, warum es sich lohnt von Anfang an etwas Geld für gute Technik und durchdachte Software auszugeben. Dass diese Software von Microsoft kommt und Office 365 heißt, hätte ich bis vor Kurzem selbst nicht geglaubt. „Office 365 – Die Geheimwaffe für Startups“ weiterlesen

“Aber wenn das Ding erst einmal hängt…”

Erfahrungen zum "Microsoft Surface Hub"

Ich habe mich zunächst gewundert, warum eine Softwareschmiede wie Microsoft so viel Wind um ihren Surface Hub macht. Dann habe ich das Video gesehen und war infiziert. Und bevor ich lange erkläre was das Gerät kann hier der Link =>:

Später hatte ich die Gelegenheit ihn für wenige Minuten zu “erproben” und das hat Spaß gemacht. Vielen Kunden erging es wohl ähnlich und obwohl nicht ganz billig, wurden Geräte bestellt. Mit Freude wurden sie montiert und mit Stolz präsentiert. Wenn das Ding aber erst einmal hängt, dann stellt sich nicht selten erst einmal etwas Ernüchterung ein. Es macht Spaß, aber wo ist der Mehrwert?

Auf den ersten Blick “ersetzt er halt ein Whiteboard”. Und ja, man kann ihn “auch als Präsentationsbildschirm nutzen”. Doch dafür ist er wirklich zu teuer. Nun hatte ich die Möglichkeit an einem eineinhalb-tägigen Training teilzunehmen und das erste das ich erfahren habe war, dass dieses von einem dreitages-Ansatz zusammengekürzt wurde. Ich war verwirrt. Welches Gerät braucht für einen Anwender so viel Training? Auch weiß ich aus Erfahrung, dass dies meine Kunden genauso sehen würden.

Jedoch ist mir im Laufe dieses Trainings irgendwie klar geworden, dass es hier bei weitem nicht um eine Bedienungsanleitung ging. Es ging auch nicht nur um “Best Practice”, was in etwa der Level ist auf dem meine Skype for Business Trainings basieren. Wer solch ein Tool wie den Surface Hub effektiv und hochgradig produktiv einsetzen möchte, muss eine entsprechende Grundhaltung, ein bestimmtes Gefühl und Lässigkeit dafür entwickeln. Und das geht nicht wenn man mal eben für eine Stunde zwischen Produktionsmeeting und Kundenpräsentation, eine Schulung absolviert. Das lässt sich auch nicht mit Bedienungsanleitungen, Youtube-Videos oder PowerPoint Präsentationen vermitteln. Da braucht es jemanden der vorne die Flamme in sich trägt und, nach mehrmaligen Schlagen des Feuersteins, den Funken auf Andere überspringen lässt. Der Kundenszenarien kennt, mit einbaut, Lösungsansätze zeigt und entwickelt. Dann den Teilnehmern einen Stift in die Hände drückt und sie machen läßt.

Sollte man drei Tage investieren? Die Antwort ist klassisch: Das kommt darauf an. Ich unterscheide gerne in Wissensarbeit und Prozessarbeit (Link zum Modell =>). Der typische Sachbearbeiter wird das Potenzial einer solchen Anwendung sicherlich nicht wirklich ausschöpfen können. Es genügt wenn er einige Funktionen kennt und diese bedienen kann. Dies geht sicher auch in wenigen Stunden.

Die Wissensarbeit erfordert jedoch Lösungskompetenz und Kreativität. Wie wir aus Forschung und Praxis wissen, werden hier die Ergebnisse qualitativ besser wenn die richtigen Köpfe mit involviert werden. Jede Assoziation die in der Gruppe und möglichst in Echtzeit entsteht, bringt einem einer gute Lösung immer näher. Der Surface Hub bietet nicht nur die technischen Möglichkeiten, der Kommunikation, Visualisierung und Dokumentation, sondern hebt regionale Grenzen auf und vereinfacht die Organisation.

Um die Ideen, die Diskussion und Interaktion fließen zu lassen braucht man diese gewisse Lässigkeit, die nicht dauernd durch die Grenzen der eigenen Bedienungsunfähigkeit ausgebremst werden darf. Und was sind schon drei Tage (von mir aus auch zwei), wenn sich hierdurch auch noch der Geist öffnet und sich genau in diese neuen Richtungen bewegt, die für die zukünftigen Formen der Arbeit so wichtig sind. Übrigens man kann  ein solches Training auch nehmen um “echte” Themen anzugehen und somit zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen.

Change das Personaler-Ding

Warum sich Personalabteilungen mit Change Management beschäftigen müssen:

Das Wort „Change“ ist in aller Munde und wie es aussieht dringt es auch langsam in die Köpfe derer vor, die es interessieren sollte. Ausgelöst durch den massiven technischen Wandel, der dank Smartphones, Tabletts, Apps und Cloud auch im Privatleben breite Akzeptanz findet, sind die Unternehmen gefordert diese Kommunikations- und Zusammenarbeitsmöglichkeiten in die tägliche Arbeit mit einzubinden. Das stellt die Kommunikations- und Organisationsprozesse auf den Kopf. Ein weiterer Druck entsteht durch die Kunden und den Arbeitsmarkt. Es prasseln neue Anforderungen auf Unternehmen ein und wer sie als erster bedienen kann, wird das Feld anführen.
„Change Management ist Management. Was soll Management sonst sein?“ Dieser Satz (dessen Quelle mir leider entfallen ist, da es schon lange her ist) der Change Management nicht als eigene Disziplin darstellt, sondern als elementaren Bestandteil einer Führungsaufgabe, gilt wie eh und je. Gebe es keine Veränderung bräuchte man keine Führungskräfte.
Doch warum sollte dies Personalabteilungen interessieren? Liegt doch das Thema eindeutig bei den Managern des Unternehmens.

1.) Falsches Change Management trifft immer die Mitarbeiter.

Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht. So auch im Change Management. Selbst der versierteste Manager kann hier die falschen Knöpfe drücken und schon ist Sand im Getriebe des Wandelmotors. Es bleibt daher nicht aus, dass man Mitarbeiter darauf vorbereiten muss. Wie sollen sie mit dem Wandel umgehen? Was können sie zum Gelingen beitragen? Mitarbeiter müssen lernen sich auf neue Gegebenheiten einzustellen und sie als Bestandteil ihres Arbeitslebens zu akzeptieren.
Das falsch praktizierter Wandel zu innerer Kündigung, Fluktuation und in letzter Konsequenz auch zu personalrechtlichen Folgen führen kann, soll hier nicht unerwähnt bleiben.

2.) Richtiges Change Management will gelernt sein.

Change ist jetzt keine neue Disziplin für die es keine empirisch-wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt. Führungskräfte müssen bezogen auf ihre Fähigkeiten ausgewählt und geschult werden. Auch darf man nicht vergessen, dass jeder Manager auch nur ein Mensch ist und selbst den Mechanismen der „Trägheit“ unterliegt. Das ist zunächst nichts Negatives, denn wer will schon Führungskräfte die blind jeder neuen Entwicklung folgen ohne sie zu hinterfragen. Doch wer Fragen stellt braucht auch Antworten.

3.) Wandel löst Ängste aus

Die Forschung lehrt uns, das es zwei wesentliche Ängste gibt, wenn es um Wandel geht. Zum einen wird jeder Wandel hinsichtlich der eigenen Existenz bewertet. Was bedeutet das für meinen Job? Was bedeutet das für meine Familie und mein Leben? Eine Frage die man sich vor der Ankündigung, dass etwas verändert wird nicht gestellt hatte, denn es lief ja alles gut. Kann man hier aufzeigen, dass es notwendig ist um auch in Zukunft zu überleben, wird alles gut. Bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier nur aus einem gewissen Selbstzweck heraus verändert wird, bleiben die Probleme nicht aus.
Personalabteilungen können entsprechende Bestrebungen diesbezüglich hinterfragen und für Transparenz sorgen.
Die zweite Angst, oder nennen wir es Bedenken, zielt auf den Grad der Veränderung und ob man damit Schritt halten kann. Kann ich das Neue überhaupt noch lernen? Wie viel ist das? Habe ich die nötigen Grundlagen dafür? Die Personalentwicklung kann hier vertrauensbildende Konzepte anbieten und aufzeigen wie man die Mitarbeiter auf diese Veränderungen vorbereitet.

4.) Wandel und Kultur

Um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die den Wandel als Normalfall lebt, sind Personalabteilungen besonders gefordert. Kultur ist das was immer dann noch funktioniert, wenn alle Prozesse, Regelungen und Anweisungen weggedacht werden (meine Definition). Insbesondere in Zeiten neuer Orientierung spielt Kultur eine wesentliche auffangende Rolle. Den Sprung zu wagen, Vertrauen in die Führung und in sich zu haben all das gedeiht auf der Basis einer entsprechenden Kultur. Personaler müssen hier das kulturelle Gewissen der Unternehmensführung sein, denn sie haben den Draht zu dem Faktor Mensch des Unternehmens. Der wichtigsten Wertschöpfungsquelle moderner Unternehmen.
Tipp:
Binden Sie die Personalabteilung aktiv in den Wandel mit ein. Ihre Aufgaben wie
  • Recruiting
  • Potentzialanalysen/Assessment
  • Personalentwicklung/Coaching
  • Entwicklung der Mitarbeiterführungsstrategien
  • Unternehmensphilosophie und -kultur
  • Mitarbeitervertretung
  • personalrechtliche Klärungen
können den Change-Prozess wunderbar unterstützen. HR kann auch als Berater der Unternehmensleitung in diesen Fragen fungieren. Doch Achtung! Nicht jeder Personaler ist das gewohnt. Wird die Abteilung „Personal” doch nicht selten als reiner Verwaltungsapparat gesehen.

Fazit

Wenn den Wandel etwas bremst, dann sind es nicht die Maschinen, die Gebäude oder die Organisation. Meist sind es auch nicht die finanziellen Mittel, denn ohne sie würde gar kein Wandel initiiert werden. Nein, es sind die Menschen. Etwas Reibung ist dabei durchaus positiv, denn nur so wird das Ergebnis abgeschliffen bis es auch zu den Mitarbeitern passt. Ebenso zu der Firma und deren Produkten bzw. Dienstleistungen und diese wiederum zu den Kunden. Zu viel Reibung führt dann aber nicht zu angenehmer Wärme, sondern zu Verbrennungen oder sogar „Kolbenfressern“ mit einer zerstörerischen Wirkung. Wer, wenn nicht die Personalabteilung sollte hier für die nötige Balance sorgen?

Fallstrick: Management-Software

“Ein Projektmanager ist jemand der glaubt, dass neun Frauen, ein Kind in einem Monat auf die Welt bringen können.”

Hier geht es sowohl um Arbeitsteilung, als auch um die Rolle des Menschen als “Resource”. Der richtige Einsatz von Menschen durch Management (und man sollte sich hier bewußt nicht nur auf Projekte beschränken) ist vielschichtig, systemisch und er folgt keinem Dreisatz oder itterativen Berechnungen.

  • Wenn ein Lkw 200 Kisten transportieren kann dann schaffen 2 Lkw’s 400. Das funktioniert.
  • Wenn aber ein Lkw 30l auf 100 km mit 80 km/h verbraucht ist es keineswegs so, dass 60l benötigt wenn er 160 fährt. Hier wird jeder den Kopf schütteln, denn welcher Lastwagen fährt schon 160km/h und selbst wenn, würde er, nicht exakt das Doppelte brauchen.

In kleinen Teams ist die Aufteilung von Arbeitspaketen kein Problem. Man weiß was die “Kollegen” so drauf haben. Die Kommunikation fällt leicht und man kann sich für die Tätigkeiten melden, die einem am meisten liegen. Hier kommt auch keine Software zum Einsatz, schließlich würde man hier mit Kanonen auf Spatzen schießen.

Technik die entgeistert

Von der technischen Unterstützung darf man sich hier nicht allzu viel erwarten. Niemand sollte dem Irrglauben verfallen, man brauche nur eine Software einzusetzen und alles wird gut. Es würde natürlich niemand zugegeben, aber Software und speziell Projektmanagement Tools werden gerne beschafft um Führungsschwächen auszugleichen,denn sie zeigen den Projektarbeitern was noch zu tun ist, man kann wunderbar hinterfragen wieso das Arbeitspaket wie “beschlossen” nicht fertig ist und auf den zeigen der sein Soll noch nicht erfüllt hat. 

Lineare Begründungen wie “Ich konnte das nicht fertigstellen, weil…”, gelten als fadenscheinig während die komplexen, dynamischen Ursachen nicht erkannt werden. In der Konsequenz würde dies den ursprünglichen Plan in Frage zu stellen, was immer ein mühsamer Prozess ist und den man gerne vermeiden möchte.

Organisation ist alles

Stellen wir uns die Küche eines kleinen Restaurants vor. Sieben Köche, je einer für Suppen, Salate und Nachspeisen. Der Rest kümmert sich um Fleisch, Beilagen und Gemüse, während der Chef für die richtige Qualität, den Einkauf, den Speiseplan und das gesamte Arangement sorgt 

Dass dies einer allein nicht schafft ist klar. Unsere glorreichen Sieben aber liefern alle geforderten Gerichte in der angemessener Zeit aus, so dass das Restaurant um rechtzeitig schließen kann. Dann wird noch eine Stunde aufgeräumt und geputzt und nachhause gegangen.

Doch wie sähe das mit 14 Köchen aus? Damit es keine Kollisionen gibt, müsste die Küche doppelt so groß sein und ebenso alle Gerätschaften zweifach vorhanden sein. Wenn wir aber nicht mehr Gäste in das Restaurant hinein bekommen, hätten diese doppelt so schnell zu essen um die nunmehr 200 gekochten Gerichte um die Öffnungszeiten einzuhalten. Das macht dermaßen wenig Sinn, dass es müßig ist darüber nachzudenken wie es wohl wäre 200 Köche in der Küche zu beschäftigen. Wenn man mal von einer Wette für “Wetten dass…” absieht.

Das Küchenbeispiel zeigt uns zweierlei Ansätze.

  1. Wir dürfen nicht die (Kunden-)Projekte den Möglichkeiten unserer Teams anpassen, sondern man muss sich gerade umgekehrt fragen: Welche Teamzusammensetzung erfordert das Projekt? Wir reden zwar oft von Matrixorganisationen, nutzen sie aber nicht. Ein Fehler, der nicht nur den Köpfen des Managements entsteht, sondern auch der inneren Einstellung von Mitarbeitern geschuldet ist. (“Ich bin eingestellt worden für…”.) Mein Tipp an die Mitarbeiter wäre hier, nicht nur dem Wortlaut des Arbeitsvertrages zu folgen, sondern sich auch zu hinterfragen. Worin bin ich gut? Wo liegt mein Herzblut? Mein Ratschlag an die Chefs ist, dies auch zuzulassen.
  2. Kleinere Teams sind häufig leistungsstärker als ein große. Die Mitglieder empfinden diese als überschaubarer, denn sie können die Ziele, Kompetenzen und Eigenheiten der Kollegen besser einschätzen. Schlussendlich bleibt daher für die Projektmitarbeiter mehr Zeit um sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren, statt auf irgendwelche Machtgerangel.

Es menschelt

Der Mensch ist der größte Risikofaktor, aber auch die beste Chance in diesem System. Die Qualität von führen und geführt werden, ist sehr stark abhängig von Befindlichkeiten. Die Menschen und ihre Beziehungen bringen immer eine Historie mit und selbst wenn wir jemanden zum ersten mal sehen, gehen wir das nie frei von Vorurteilen (Schubladendenken) an. Darin steckt aber auch die Möglichkeit durch Intuition und Erfahrung systemische Komplexität zu bewältigen, ohne sie zuvor bis ins Detail analysiert zu haben. Bei einigen klappt das ganz hervorragend, andere müssen das mehr oder weniger mühsam lernen. Glücklich darf sich derjenige schätzen, der einen Mentor hat (und diesen auch zulässt).

“Leben ist das, was passiert, 

während du eifrig dabei bist, 

andere Pläne zu machen.”

John Lennon

Fazit

Diese Gedanken sollen kein Plädoyer gegen Software zur Managementunterstützung sein. Sie hilft uns den aktuellen Zustand transparent zu halten und entlastet uns bei der Kommunikation und Kalkulationen. Sie darf aber auch keine Entschuldigung für eventuelle Fehler sein, denn das würde bedeuten, das nicht wir die Software, sondern die Software uns beherrscht. Wir müssen erkennen, ob die Werte die sich dahinter verbergen noch mit der Realität übereinstimmen. Dies zu gewährleisten ist Führungsaufgabe. Final geht es dann darum, den Schreibtischstuhl zurück zu rollen, aufzustehen und mit den Leuten zu reden. Sie zu unterstützen, über die Schulter zu schauen und nicht zu vergessen, auch mal auf diese zu klopfen.

“Ich bin gerade in einer Besprechung!”

Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Sie wählen eine Handynummer, es läutet, der gewünschte Gesprächspartner hebt ab, man ist noch nicht einmal dazu gekommen sein Begrüßungssprüchlein aufzusagen und wird schon unterbrochen. Am besten auch noch entnervt und vorwurfsvoll, als ob man es natürlich wissen müsste dass der Adressat gerade in einem wichtigen Meeting ist. Wo auch sonst.

Mich ärgert das immer, zeugt es doch von einem schlechten Stil in mehrfacher Hinsicht. Zum einen sollte man in einem wichtigen Meeting gar kein Handy dabei haben und wenn, dann sollte es stumm sein. Wenn es dann ausversehen läutet und man will es nicht wegdrücken, dann kann man es durchvibrieren lassen bis zur Mailbox. So hat man als Anrufer wenigstens die Gelegenheit eine Nachricht zu hinterlassen. Handys mit eine Besprechung zu nehmen ist in aller Regel, ein Zeugnis mangelnder Wertschätzung der anderen Teilnehmer gegenüber und gegenüber dem Ziel des Meetings. Sie auf den Tisch zu legen und gelegentlich damit zu spielen ist ein deutlicher Beweis dafür dass das Thema nicht interessiert.

Zum anderen ist der einzig verbleibende logische Grund, während einer Besprechung an ein Handy zu gehen der, dass man einen wichtigen Anruf erwartet. Doch derart dreist abgewürgt zu werden hinterlässt die deutliche Botschaft: „Du bist es nicht.“

Wollen Sie also souverän und höflich auf solch einen Anruf reagieren, dann nehmen Sie sich wenigstens ein paar Sekunden mehr Zeit, flechten Sie eine kleine Entschuldigung ein, fragen Sie ob es nur eine kurze Anfrage ist oder ob man sich zu einem späteren Zeitpunkt mehr Zeit nehmen solle. Und vor allem: Rufen Sie dann auch zurück! Sonst ist Ihre Glaubwürdigkeit gleich dahin.

Der Königsweg ist es allerdings, alle Handys der Besprechungsteilnehmer bei einer „vorgelagerten“ Assistenz zu deponieren, oder die Nummern umzuleiten. So hat man immer jemand den man erreicht, der eine Notiz aufnehmen kann und einem sagen kann wann ein geeigneterer Zeitpunkt wäre.