Das Wort „Change“ ist in aller Munde und wie es aussieht dringt es auch langsam in die Köpfe derer vor, die es interessieren sollte. Ausgelöst durch den massiven technischen Wandel, der dank Smartphones, Tabletts, Apps und Cloud auch im Privatleben breite Akzeptanz findet, sind die Unternehmen gefordert diese Kommunikations- und Zusammenarbeitsmöglichkeiten in die tägliche Arbeit mit einzubinden. Das stellt die Kommunikations- und Organisationsprozesse auf den Kopf. Ein weiterer Druck entsteht durch die Kunden und den Arbeitsmarkt. Es prasseln neue Anforderungen auf Unternehmen ein und wer sie als erster bedienen kann, wird das Feld anführen.

„Change Management ist Management. Was soll Management sonst sein?“ Dieser Satz (dessen Quelle mir leider entfallen ist, da es schon lange her ist) der Change Management nicht als eigene Disziplin darstellt, sondern als elementaren Bestandteil einer Führungsaufgabe, gilt wie eh und je. Gebe es keine Veränderung bräuchte man keine Führungskräfte.

Doch warum sollte dies Personalabteilungen interessieren? Liegt doch das Thema eindeutig bei den Managern des Unternehmens.

Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht. So auch im Change Management. Selbst der versierteste Manager kann hier die falschen Knöpfe drücken und schon ist Sand im Getriebe des Wandelmotors. Es bleibt daher nicht aus, dass man Mitarbeiter darauf vorbereiten muss. Wie sollen sie mit dem Wandel umgehen? Was können sie zum Gelingen beitragen? Mitarbeiter müssen lernen sich auf neue Gegebenheiten einzustellen und sie als Bestandteil ihres Arbeitslebens zu akzeptieren.

Das falsch praktizierter Wandel zu innerer Kündigung, Fluktuation und in letzter Konsequenz auch zu personalrechtlichen Folgen führen kann, soll hier nicht unerwähnt bleiben.

Change ist jetzt keine neue Disziplin für die es keine empirisch-wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt. Führungskräfte müssen bezogen auf ihre Fähigkeiten ausgewählt und geschult werden. Auch darf man nicht vergessen, dass jeder Manager auch nur ein Mensch ist und selbst den Mechanismen der „Trägheit“ unterliegt. Das ist zunächst nichts Negatives, denn wer will schon Führungskräfte die blind jeder neuen Entwicklung folgen ohne sie zu hinterfragen. Doch wer Fragen stellt braucht auch Antworten.

Die Forschung lehrt uns, das es zwei wesentliche Ängste gibt, wenn es um Wandel geht. Zum einen wird jeder Wandel hinsichtlich der eigenen Existenz bewertet. Was bedeutet das für meinen Job? Was bedeutet das für meine Familie und mein Leben? Eine Frage die man sich vor der Ankündigung, dass etwas verändert wird nicht gestellt hatte, denn es lief ja alles gut. Kann man hier aufzeigen, dass es notwendig ist um auch in Zukunft zu überleben, wird alles gut. Bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier nur aus einem gewissen Selbstzweck heraus verändert wird, bleiben die Probleme nicht aus.

Personalabteilungen können entsprechende Bestrebungen diesbezüglich hinterfragen und für Transparenz sorgen.

Die zweite Angst, oder nennen wir es Bedenken, zielt auf den Grad der Veränderung und ob man damit Schritt halten kann. Kann ich das Neue überhaupt noch lernen? Wie viel ist das? Habe ich die nötigen Grundlagen dafür? Die Personalentwicklung kann hier vertrauensbildende Konzepte anbieten und aufzeigen wie man die Mitarbeiter auf diese Veränderungen vorbereitet.

Um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die den Wandel als Normalfall lebt, sind Personalabteilungen besonders gefordert. Kultur ist das was immer dann noch funktioniert, wenn alle Prozesse, Regelungen und Anweisungen weggedacht werden (meine Definition). Insbesondere in Zeiten neuer Orientierung spielt Kultur eine wesentliche auffangende Rolle. Den Sprung zu wagen, Vertrauen in die Führung und in sich zu haben all das gedeiht auf der Basis einer entsprechenden Kultur. Personaler müssen hier das kulturelle Gewissen der Unternehmensführung sein, denn sie haben den Draht zu dem Faktor Mensch des Unternehmens. Der wichtigsten Wertschöpfungsquelle moderner Unternehmen.

Tipp:

Binden Sie die Personalabteilung aktiv in den Wandel mit ein. Ihre Aufgaben wie

können den Change-Prozess wunderbar unterstützen. HR kann auch als Berater der Unternehmensleitung in diesen Fragen fungieren. Doch Achtung! Nicht jeder Personaler ist das gewohnt. Wird die Abteilung „Personal” doch nicht selten als reiner Verwaltungsapparat gesehen.

Wenn den Wandel etwas bremst, dann sind es nicht die Maschinen, die Gebäude oder die Organisation. Meist sind es auch nicht die finanziellen Mittel, denn ohne sie würde gar kein Wandel initiiert werden. Nein, es sind die Menschen. Etwas Reibung ist dabei durchaus positiv, denn nur so wird das Ergebnis abgeschliffen bis es auch zu den Mitarbeitern passt. Ebenso zu der Firma und deren Produkten bzw. Dienstleistungen und diese wiederum zu den Kunden. Zu viel Reibung führt dann aber nicht zu angenehmer Wärme, sondern zu Verbrennungen oder sogar „Kolbenfressern“ mit einer zerstörerischen Wirkung. Wer, wenn nicht die Personalabteilung sollte hier für die nötige Balance sorgen?